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De l’intérêt à de la gestion de changement ?

La gestion de changement (GC) est le cadeau et / ou la discipline de pouvoir diriger sûrement et fiable des modifications. Strictement pris cela peut être chaque genre de modifications : modifications personnelles, modifications sociales, modifications dans l'environnement du travail ou justement aussi des modifications organisationnelles. Nous vivons dans un monde avec une multiplicité de modifications et notre conscience peut comprendre la quantité et la conséquence de ces modifications qu'à certains moments. Notre cerveau ne reconnaît seulement ces vitesses que lors d'une reconsidération fréquente et de là que nous n’observons pas continuellement toutes les modifications, nous nous trouvons souvent dans une situation « de retard » ou de ne pas être « relié ».

Si l’on considère plus précisément la modification comme telle, il doit y avoir une phase qui a donné la première impulsion avant cette modification. Cela signifie, qu’il doit y avoir eu quelqu'un qui poursuit une certaine idée avec le changement visé. La reconnaissance d'une nécessité visant la modification nous est donnée toutefois instinctivement.

Comme exemple : Si en tant que conducteur de bicyclette vous allez dans la fausse direction, vous reconnaissez généralement cela et corrigez votre direction de route. La même chose vaut pour l'entrepreneur qui connaît son marché, ses clients et la dynamique dans le marché et sait précisément dans quelle direction se déplaceront l'offre et la demande. Si cette fonction de perception devait être troublée ou influencée de l'extérieur, des corrections de cours naissent auxquelles on répond déjà dès le début par un manque de jugement, p. ex. par le collaborateur ou par le client.

Si la nécessité d'une modification a été intensifiée, cela dépend de l’art et la manière, comment peut être communiquée et transposée la correction de cours avec tous les participants. Cette qualité artisanale est un élément de gérance intègre, mais elle a en pratique une conséquence largement plus élevée et exige des aspects systémiques et des processus d'orientation conscients, qui n’entraînent et / ou ne sollicitent pas suffisamment dans la fonction normale de gérance. Si une entreprise a intensifié le don de la gestion de modification et l’a également transposé dans l'organisation, une culture naît qui est ouverte et consciente à toutes les modifications et est donc aussi perçue consciemment à l'extérieur comme agile et à titre professionnel comme « en forme ».

Des entreprises qui aimeraient atteindre ce changement de style de la gestion consciente de modification, utilisent l'expérience de conseillers spécialement formés et en pratique expérimentés, qui peuvent soutenir efficacement les étapes à une gestion autonome de changement. Si on a ancré le don de la gestion de changement dans son organisation, on vient généralement lors d'une évaluation d'entreprise à une pondération séparée et positive du bilan de l'entreprise (GC comme actif dans le bilan).

Symptôme

À quoi  est-ce que je reconnais la nécessité d’une gestion consciente de changement ?

Ci-joint quelques exemples de notre pratique vécue.

a.   Un changement de style ou changement d’environnement est d’actualité. Le successeur d'un chef d'entreprise débute dans sa position et a complètement un autre style de gestion. Si ce processus de modification n'était pas orienté consciemment, le risque existerait qu'une grande partie du personnel développe des blocages naturels et augmenterait ainsi les frais de gestion de façon supérieure à la proportionnelle.

b.   Il y a aussi les modifications personnelles qui naissent d’elle même, p. ex. lors de la modification d’une période de vie. Comment va-t-elle la séquence ? se marier - avoir des enfants – construire une maison – planter un arbre… et alors? Ici, des collaborateurs / trices ont poussés parallèlement en avant beaucoup d'étapes particulières et des développements pendant leur carrière professionnelle et viennent maintenant dans une phase, dans laquelle d'autres modifications s’approchent et auxquelles ils ne sont à cet égard pas tout à fait encore suffisamment préparés. Un changement de profession après conclusion de tous les projets privés et de plans est parfois beaucoup plus difficile à réaliser que dans la phase initiale de la carrière professionnelle. Ici, des dépendances commerciales et des réseaux sociaux sont pour jusqu'ici les causes des résistances inconnues et des craintes.

c.   Un problème est négligé et / ou pas reconnu. Si des concernés reconnaissent dans un projet de changement que les causes ont été couvertes consciemment par les places responsables pour le besoin de modification, la motivation pour la modification diminue soudainement et se change en des dimensions juridiques. Par exemple: Le sol d'un secteur d'unité d'habitation n'a pas été nettoyé suffisamment avant l'admission des travaux de construction. Après conclusion de toutes les activités de bâtiment, on doit assainir. Pouvez-vous vous présenter en tant que maître de l'ouvrage, avec quelle motivation vous voudriez soutenir cette modification? Ici, du côté politique, on fait appel à un médiateur qui essaye d'apporter en accord les différentes positions. Ceci n’est pas une gestion de changement. La gestion de modification active serait, de veiller avant la vente de la surface de construction que des risques soient détournés et / ou après la reconnaissance du problème que soit pris aussi la responsabilité de se charger d’une élimination correcte.

d.    Lors des défis de distribution, on peut aussi examiner la discipline de la gestion de changement. La distribution est le hall d'accueil et / ou le système de navigation d'une entreprise. Si un projet de distribution se perd sur un terrain impraticable, il convient d'examiner continuellement les chances de conclusion et / ou la répétitivité d’une telle conclusion et de les annoncer en retour à l'entreprise. C'est le seul moyen actuellement de traiter des impulsions du marché par des concurrents et / ou une résonance de la clientèle dans une entreprise et ainsi de tenir «le navire » entreprise sur son cours et sa vitesse.

e.   La gestion de changement comme discipline soutenant dans le développement et les soins de l'organisation. Lors d'un établissement d'organisation, les participants se retrouvent comme reflet de leur coopération quotidienne. Si une entreprise veut atteindre des modifications, on commence à modifier l'établissement d'organisation, pour lier ensemble suffisamment de ressources pour le projet. Et maintenant vient le problème: Tous les outils et coutumes connus ne semblent pas fonctionner. Pour le projet ne se trouve aucun conducteur, bien que le budget existe suffisamment, aucun membre de l'équipage de conduite ressent le projet comme «un vrai défi »  et le projet se retarde plus que de raison. L'entreprise combat maintenant avec résistance la motivation manquante ou même les états de crainte. Question : Qu'est-ce qui fonctionne mal? Avec une gestion de changement active, les concernés auraient développé largement moins de dépense, de comprendre une cause et un objectif d'une modification et auraient accepté le défi déjà depuis longtemps avec le sens correct de la mesure.

La gestion de changement n'est pas une arme de miracle, mais la gestion de changement n'est « que »  la manière prononcée artisanalement de comprendre globalement les situations de problème et de conduire les participants à la solution, temporellement et du point de vue du contenu, de telle sorte que ceux-ci se chargent seuls responsables de la chose et / ou essayent d'éviter à l'avenir des situations de problèmes semblables.

Causes pour un manque de faculté de GC

À la recherche de causes pour le manque de disposition à la gestion de modification, on se heurte sur des liaisons différentes de cause qui respectivement veulent être élaborées individuellement. Dans beaucoup de conversations et analyses, nous avons découvert entre autres que les gens perdent de plus en plus la capacité au cours du temps à comprendre les modifications par une perception sélective et par confort tiennent fermement au traditionnel. Au niveau sociologique c'est aussi explicable, puisque notre capacité de sens grandit de plus en plus au cours de l'âge et les agilités physiques diminuent simultanément. Lorsqu'on compte à cet état des choses une complexité augmentant constamment de l'extérieur (techniquement, politiquement, au niveau social etc.) ou de l'intérieur (de vieux « prébendes », cadavres dans la cave  etc.) il est toujours aussi plus clairement reconnaissable que la communication honnête et le travail d'éclaircissement d’objectif propres au groupe veulent être effectués avant que des concernés ne deviennent vraiment des participants.

À côté des dimensions individuelles de cause humaines il y a aussi des liaisons de cause au-dedans des organisations. Comme exemple soit mentionnée la coopération réussie de deux collaborateurs dans des services différents, qu'après aussi encore la conclusion d'un projet soit maintenu une bande de la confiance et de la sympathie. Si l’un des deux a soudainement la crainte devant une certaine modification, quelqu'un d’étranger se solidarise automatiquement avec cette crainte et aucun ne peut pas bien comprendre pourquoi.

La gestion de changement est-elle difficile ?

D’où vient la résistance devant les changements? Le cerveau humain pense avec et si une certaine idée d’un changement devient compréhensible, notre perception essaie tout de suite de faire la balance entre «  qu’est-ce que j’abandonne » et «  que puis-je atteindre par le changement »? Si la balance penche vers la direction «  je ne veux pas lâcher », nous avons décrit correctement la situation de la résistance. En premier chaque affecté veut être remarqué avec son entrave. La gestion de changement a avant tout suffisamment en cette position à se préoccuper de cette situation et doit aussi prendre les dispositions pour comprendre et concentrer correctement une résistance établie.

L’expression « Changement – oui avec plaisir, commencez donc par mon collègue » parle pour elle. Ici, le jugement et l'enthousiasme pour la modification ne sont pas encore arrivés et on doit souvent multiplier les efforts de force pour la transformation, parce qu'à un moment passé, on n'a pas communiqué correctement suffisamment et situationnellement.

Des attitudes négatives viennent aussi « de l’animal à dresser en soi ». Ce symbole de la résistance intérieure, bien que l’objectif et l’indispensable soient clairs, est un cas spécial pour la gestion de changement d’expert. Des psychologues connaissent exactement cette situation et peuvent appliquer des bases individuelles différentes pour la manière d’opérer suivant le type de client et de tendance. Mais que faites-vous si « l’animal à dresser en soi » prédomine dans l’ensemble de l’organisation ? On peut avec des experts de la gestion de changement contrer efficacement cet état de paralysie ou état glaiseux.

Comment aide la gestion de changement?

À présent – la connaissance est le premier chemin vers l’amélioration. Ici commencent les essais des premiers pas dans le domaine de la gestion de changement. Après la reconnaissance personnelle de la nécessité chacun peut lui-même examiner une faisabilité et / ou déjà appliquer les approches différentes successivement de la réalisation de modification dans l'entreprise. Un modèle de phase s'est prouvé (d’après Kotter) au cours du temps, dans ce spectre, aussi bien qu'une compréhension claire de rôle, qui est l'agent de changement , qui est le concerné et qui est le sponsor des gestions.

Pour atteindre la capacité même, de reconnaître à temps la nécessité de changement, on a besoin non seulement de support et d’une excellente voie d’information à l’intérieur de l’entreprise, mais on a besoin aussi d’un bon mélange de distance et de curiosité entreprenante, oui, presque d’un instinct de chasse d’entreprise. Pour ceci il est aussi indispensable que soit apprise et appliquée une pensée interdisciplinaire dans l’entrain de la carrière. Armé de ces aides et de ces sécurités, le voyage de la perception commence, qui se renverserait peut-être rapidement, sans un arrière-plan culturel correspondant, en une frustration ou un cynisme. Pour cette raison il est conseillé de commencer la fonction de ressentir à temps la reconnaissance seulement à partir d’un certain degré de maturité et d'un cadre culturel général dans une entreprise.

Lors de la transposition de modification, il y a une multiplicité de moyens de bord que la motivation et la structuration de la modification soutiennent dans milieux le participant. En plus des moyens spéciaux de communication, des outils de mécanismes de synchronisation sont toutefois également éprouvés. Le responsable de changement a l'objectif d'atteindre la modification souhaitée (chez les personnes) analogue à un projet. Dans ce désire il se heurte peut-être à deux extrémités différentes de la motivation, à savoir la paralysie et une activité exagérée. Si les personnalités de conduite ne sont pas fusionnées elle-même suffisamment dans la transposition de changement, un responsable de changement apporterait maintenant ,également dans les relations quotidiennes avec les collaborateurs, une autre qualité de conduite dans l'organisation - ce qui apporterait avec soi en revanche du potentiel pour une nouvelle résistance. Pour cette raison, on applique le rôle de guide ou de navigateur lors des transpositions de gestion de changement, qui utilise les structures ciblées de la direction et qui garde l'objectif total en vue. La navigation, le rôle de guidage et les entraînements font ainsi toujours également partie d'un processus de modification, dont les entreprises profitent de manière efficace. Si vous avez suivi ici cette contribution en tant que lecteurs enclins, le point est atteint le cas échéant, avec lequel un établissement personnel de contacts avec nous peut être la prochaine étape logique. Utilisez notre potentiel et / ou notre offre de conseil – cela se rentabilise pour vous!