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Interesse an Changemanagement ?

Changemanagement (CM) ist die Gabe bzw. Disziplin, Veränderungen sicher und zuverlässig bewerkstelligen zu können. Streng genommen kann das jede Art von Veränderungen sein: Persönliche Veränderungen, soziale Veränderungen, Veränderungen im Arbeitsumfeld oder eben auch organisatorische Veränderungen. Wir leben in einer Welt mit einer Vielzahl von Veränderungen und unser Bewusstsein kann die Menge und Tragweite dieser Veränderungen nur zu bestimmten Zeitpunkten begreifen. Geschwindigkeiten erkennt unser Gehirn erst bei häufiger Wiederbetrachtung und da wir nicht alle Veränderungen dauernd beobachten, befinden wir uns oftmals in einer Situation, „zu spät“ oder „nicht eingebunden“ zu sein.

Wenn man die Veränderung als solche genauer betrachtet, muss es eine Phase geben, die vor dieser Veränderung den ersten Impuls gegeben hat. Das bedeutet, es muss jemanden gegeben haben, der eine bestimmte Idee verfolgt mit dem angestrebten Wandel. Das Erkennen einer Notwendigkeit zur Veränderung ist uns jedoch instinktiv gegeben.

Als Beispiel: Wenn Sie als Fahrradfahrer in die falsche Richtung fahren, erkennen Sie das in der Regel schnell und korrigieren Ihre Fahrtrichtung. Gleiches gilt für den Unternehmer, der seinen Markt kennt, seine Kunden und die Dynamik im Markt und genau weiß, in welche Richtung sich Angebot und Nachfrage bewegen werden. Sollte diese Wahrnehmungsfunktion eingetrübt sein oder von außen beeinflusst werden, entstehen Kurskorrekturen, die schon von Anfang an mit einer mangelnden Einsicht, z. B. der Mitarbeiter oder Kunden, beantwortet werden.

Ist die Notwendigkeit einer Veränderung verinnerlicht worden, kommt es auf die Art und Weise an, wie die Kurskorrektur mit allen Beteiligten kommuniziert und umgesetzt werden kann. Diese handwerkliche Qualität ist integrer Bestandteil von Führung, dennoch hat sie in der Praxis eine wesentlich höhere Tragweite und erfordert systemische Sichtweisen und bewusste Steuerungsprozesse, die in der normalen Führungsaufgabe nicht ausreichend trainiert bzw. beansprucht werden. Hat ein Unternehmen die Gabe des Veränderungsmanagements verinnerlicht und in der Organisation auch umgesetzt, entsteht eine Kultur, die offen und bewusst ist aller Veränderungen und daher auch nach außen hin als agil und unternehmerisch „fit“ wahrgenommen wird.

Firmen, die diesen Stilwechsel des bewussten Veränderungsmanagements erreichen möchten, nutzen die Erfahrung von speziell ausgebildeten und in der Praxis erprobten Beratern, die die Schritte hin zu einem eigenständigen Changemanagement wirkungsvoll unterstützen können. Hat man die Gabe des Changemanagements in seiner Organisation verankert, kommt es bei einer Unternehmensbewertung in der Regel zu einer gesonderten, positiven Gewichtung der Unternehmensbilanz (CM als Aktiva in der Bilanz).

Symptome

Woran erkenne ich die Notwendigkeit für ein bewusstes Changemanagement?
Anbei einige Beispiele aus unserer erlebten Praxis.

a.    Ein Stilwechsel bzw. Umfeldwechsel steht an. Ein Nachfolger eines Unternehmensführers tritt seine Position an und hat einen komplett anderen Führungsstil. Würde dieser Veränderungsprozess nicht bewusst gesteuert werden, bestünde das Risiko, dass ein Großteil der Belegschaft natürliche Hemmnisse aufbaut und der Führungsaufwand dadurch überproportional steigen würde.

b.    Es gibt auch persönliche Veränderungen, die von einem selbst entstehen, z. B. bei der Veränderung des Lebensabschnitts. Wie geht die Reihenfolge? Heiraten-Kinder kriegen-Haus bauen-Baum pflanzen … Und dann? Hier haben Mitarbeiter/innen viele Einzelschritte und Entwicklungen während ihrer beruflichen Laufbahn parallel voran getrieben und kommen nun in eine Phase, bei der ganz andere Veränderungen nahen und sie diesbezüglich noch nicht ausreichend vorbereitet sind. Ein Berufswechsel nach Abschluss aller privaten Projekte und Vorhaben ist manchmal viel schwerer zu realisieren als in der Anfangsphase der beruflichen Karriere. Hier sind kaufmännische Abhängigkeiten und soziale Netzwerke Ursachen für bislang unbekannte Widerstände und Ängste.

c.    Ein Problem wird verschleppt bzw. es wird nicht erkannt. Erkennen Betroffene bei einem Changeprojekt, dass die Ursachen für den Veränderungsbedarf durch verantwortliche Stellen bewusst verdeckt wurden, schwindet die Motivation für die Veränderung schlagartig und kehrt sich um in juristische Dimensionen. Beispiel: Das Erdreich eines Wohnraumgebietes wurde vor Aufnahme der Bauarbeiten nicht ausreichend gereinigt. Nach Abschluss aller Bautätigkeiten soll nachsaniert werden. Können Sie sich als Bauherr vorstellen, mit welcher Motivation Sie diese Veränderung unterstützen möchten? Hier wird von politischer Seite ein Mediator herbeigezogen, der versucht, die unterschiedlichen Positionen im Einvernehmen näher zu bringen. Das ist kein Changemanagement. Aktives Veränderungsmanagement wäre, vor Verkauf der Baufläche Sorge zu tragen, dass Risiken abgewandt werden bzw. nach Erkennen des Problems auch die Verantwortung für eine korrekte Beseitigung zu übernehmen.

d.    Bei vertrieblichen Herausforderungen kann man auch die Disziplin des Changemanagements prüfen. Der Vertrieb ist die Empfangshalle bzw. das Navigationssystem eines Unternehmens. Verliert sich ein Vertriebsprojekt in unwegsamem Gelände, ziemt es sich, die Abschlußchancen bzw. die Wiederholbarkeit eines solchen Abschlusses kontinuierlich zu prüfen und an das Unternehmen zurück zu melden. Nur so können Marktimpulse durch Wettbewerber bzw. Kundenresonanz zeitnah in einem Unternehmen verarbeitet werden und somit das „Schiff“ Unternehmen auf Kurs und Geschwindigkeit gehalten werden.

e.    Changemanagement als unterstützende Disziplin bei der Organisationsentwicklung und Pflege. Bei einer Organisationsaufstellung finden sich die Teilnehmer als Spiegelbild ihrer tagtäglichen Zusammenarbeit. Wenn ein Unternehmen Veränderungen erreichen möchte, beginnt man, die Organisationsaufstellung zu verändern, um ausreichend Ressourcen für das Vorhaben zu bündeln. Und jetzt kommt das Problem: Alle bekannten Handwerkszeuge und Gepflogenheiten scheinen nicht zu funktionieren. Es findet sich für das Vorhaben kein Treiber, obwohl ausreichend Budget vorhanden ist, kein Mitglied der Führungsmannschaft empfindet das Projekt als „wirkliche Herausforderung“ und das Vorhaben verzögert sich über Gebühr. Jetzt kämpft das Unternehmen mit Resistenz, mangelnder Motivation oder sogar Angstzuständen. Frage: Was läuft falsch? Mit aktivem Changemanagement hätten die Betroffenen wesentlich weniger Aufwand entwickelt, Ursache und Ziel einer Veränderung zu begreifen und hätten die Herausforderung schon längst mit dem richtigen Taktgefühl angenommen.

Changemanagement ist keine Wunderwaffe, sondern Changemanagement ist „nur“ die handwerklich ausgeprägte Art und Weise, Problemsituationen ganzheitlich zu begreifen und die Beteiligten zur Problemlösung zeitlich und inhaltlich so zu führen, dass diese sich eigenverantwortlich der Sache annehmen bzw. versuchen, in Zukunft ähnliche Problemsituationen zu vermeiden.

Ursachen für mangelnde CM Fähigkeit

Auf der Suche nach Ursachen für die mangelnde Bereitschaft zum Veränderungsmanagement stößt man auf unterschiedliche Ursachenzusammenhänge, die jeweils individuell erarbeitet werden wollen. Bei vielen Gesprächen und Analysen haben wir u. a. herausgefunden, dass Menschen im Laufe der Zeit durch eine selektive Wahrnehmung die Fähigkeit zunehmend verlieren, Veränderungen zu begreifen und aus Bequemlichkeit am Traditionellen festhalten. Das ist soziologisch auch erklärbar, da unser Sinnesraum im Laufe des Alters immer größer wird und sich zeitgleich die körperliche Agilität verringert. Wenn man zu diesem Sachverhalt auch noch eine stetig steigende Komplexität von außen (technisch, politisch, sozial etc.) oder von innen (alte Pfründe, „Leichen im Keller“ etc.) hinzurechnet, dann ist es immer klarer erkennbar, dass ehrliche Kommunikation und zielgruppenspezifische Aufklärungsarbeit geleistet werden will, bevor Betroffene wirklich zu Beteiligten werden.

Neben den individuellen menschlichen Ursachendimensionen gibt es auch Ursachenzusammenhänge innerhalb von Organisationen. Als Beispiel sei erwähnt die erfolgreiche Zusammenarbeit von zwei Mitarbeitern in unterschiedlichen Abteilungen, die auch noch nach Abschluss eines Projektes eine Bande des Vertrauens und Sympathie aufrecht erhält. Hat einer dieser beiden auf einmal Angst vor einer bestimmten Veränderung, solidarisiert sich automatisch jemand Fremdes mit dieser Angst und keiner kann nachvollziehen, warum.

Ist Veränderungsmanagement schwer ?

Woher kommt die Resistenz vor Veränderungen? Das menschliche Hirn denkt mit und wenn eine bestimmte Idee einer Veränderung begreiflich wird, versucht unsere Wahrnehmung sofort abzuwägen zwischen, „was gebe ich auf“ und „was kann ich durch die Veränderung erreichen“? Wenn die Waagschale in Richtung „ich will nicht loslassen“ schwingt, haben wir die Situation der Resistenz korrekt beschrieben. Als erstes will jeder Betroffene wahrgenommen werden mit seiner Hemmnis. Changemanagement hat sich an dieser Stelle vorher ausreichend mit dieser Situation zu befassen und auch die Vorkehrungen zu treffen, eine aufkommende Resistenz korrekt zu erfassen und zu erden.

Der Spruch „Veränderung - ja gern, fangen Sie schon mal bei meinem Kollegen an…“ spricht für sich. Hier ist Einsicht und Begeisterung für die Veränderung noch nicht angekommen und oftmals muss man die Kraftanstrengungen der Umsetzung vervielfachen, weil zu einem früheren Zeitpunkt nicht ausreichend und nicht situativ korrekt kommuniziert wurde.

Ablehnende Haltungen kommen aber auch vom inneren „Schweinehund“. Dieses Symbol der inneren Resistenz, obwohl Ziel und Notwendigkeit klar ist, ist ein besonderer Fall für den Changemanagement Experten. Psychologen kennen diese Situation genau und können je nach Kundentyp und Neigung unterschiedliche individuelle Ansätze zur Wirkungsweise anwenden. Was machen Sie aber, wenn der „innere Schweinehund“ in der gesamten Organisation vorherrscht? Diesen Zustand der Lähmung (Paralyse) oder Lehmung (besonderes organisatorisches Dickicht) kann man mit Experten aus dem Changemanagement wirkungsvoll angehen.

Wie hilft Changemangement weiter ?

Nun – Erkenntnis ist der erste Weg zur Besserung. Hier setzen die ersten Gehversuche im Bereich Changemanagement an. Nach eigenem Erkennen der Notwendigkeit kann jeder selbst bereits unterschiedliche Ansätze der Veränderungsrealisierung sukzessive im Unternehmen auf Machbarkeit prüfen bzw. anwenden. In diesem Spektrum hat sich im Laufe der Zeit ein Phasenmodell (nach Kotter) bewiesen als auch ein klares Rollenverständnis, wer ist der Change Agent, wer ist der Betroffene und wer ist der Management Sponsor.

Um selbst die Fähigkeit zu erlangen, frühzeitig Changenotwendigkeiten zu erkennen, braucht man nicht nur Unterstützung und exzellente Informationswege innerhalb des Unternehmens, sondern man braucht eine gute Mischung an Distanz und unternehmerischer Neugierde, ja, fast schon vertrieblichen Jagdinstinkt. Dazu ist es auch erforderlich, dass man im Zuge seiner Laufbahn interdisziplinäres Denken gelernt und angewandt hat. Bewaffnet mit diesen Hilfsmitteln und Sicherheiten beginnt die Reise der Wahrnehmung, welche ohne einen entsprechenden kulturellen Hintergrund womöglich schnell in Frustration oder Zynismus umschwingen würde. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, die Spürfunktion des rechtzeitigen Erkennens erst ab einem gewissen Reifegrad und kulturellem Rahmenwerk innerhalb einer Firma zu beginnen.

Bei der Veränderungsumsetzung gibt es eine Vielzahl von Bordmitteln, die die Motivation und Strukturierung der Veränderung im Kreise der Beteiligten unterstützen. Dazu sind spezielle Kommunikationsmittel, aber auch Zeitsteuerungsmechanismen erprobte Werkzeuge. Der Changemanager hat bei der Umsetzung das Ziel, die gewünschte Veränderung (bei Menschen) analog zu einem Projekt zu erreichen. In diesem Begehren trifft er möglicherweise auf zwei unterschiedliche Extreme der Motivation, nämlich Paralyse und übertriebenen Aktionismus. Sind die Führungspersönlichkeiten nicht ausreichend in die Changeumsetzung selbst eingebunden, würde nun ein Changemanager auch im täglichen Umgang mit den Mitarbeitern eine andere Führungsqualität in die Organisation einbringen – was wiederum Potential für neue Resistenz mit sich bringen würde. Aus diesem Grund wendet man bei Changemanagement-Umsetzungen immer die Rolle des Lotsen oder Navigators an, der Führungsstrukturen zielgerichtet nutzt und das Gesamtziel im Auge behält. Somit sind Navigation, Lotsen-Rolle und Coaching immer auch Bestandteile eines Veränderungsprozesses, von dem Unternehmen nachhaltig profitieren.  

Wenn Sie diesen Beitrag als geneigter Leser bis hierher verfolgt haben, so ist unter Umständen der Punkt erreicht, bei dem eine persönliche Kontaktaufnahme mit uns der nächste logische Schritt sein kann. Nutzen Sie unser Potential bzw. unser Beratungsangebot – es zahlt sich für Sie aus!